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浅析财务共享常见的几种建设路径

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2018年12月,中央经济工作会议提出新型基础设施建设(简称“新基建”),其本质是信息数字化的基础设施。紧抓“新基建”机遇,财务共享中心将更趋于数字化、社会化、智能化。财务共享中心不再是只做基础核算工作的会计工厂,而是企业经营数据、外部市场数据、行业数据的汇聚中心,为企业沉淀更准确、更卓效、更完整的数据资产,提升企业的核心竞争力,释放更多数字红利。


财务共享中心的建设工作是一套复杂的系统工程,大型集团财务共享中心的建设工作通常不能一蹴而就,需要集团统筹规划,选取部分组织机构或业务范围作为试点先行建设,逐步推广至全级次全业务共享。财务共享中心平稳运营后,优化完善财务共享系统平台功能,扩大财务共享中心的服务范围。最后进入财务共享中心稳定期,对内更深地挖掘数据价值,对外提供独立的商业运营能力。

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财务共享项目建设阶段与周期参考


财务共享服务中心是管理模式的变革,“先试点后推广”是在推进改革过程中经过实践证明的稳健做法。财务共享中心建设试点的选择,可以从组织范围和业务范围两个维度考虑,归纳为以下三种建设路径。

www.fun122.com财务共享中心建设路径示意图


确定建设路径的大方向后,还需要结合企业实际情况选择明确的试点。以组织维度为选择依据时,可区分为以总部试点和以板块公司为试点;以业务维度为选择依据时,可区分为以标准业务(费用报销)试点和以特色业务试点。下文将详细列举每种选择模式的适用情况、优劣势,以及成功案例以供参考。


模式一:以总部全业务为试点,逐步推广至全级次

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01 优势

•“小总部 大产业”特征明显,总部财务共享中心业务相对简单,可快速建设,形成示范和辐射效应,为财务转型奠定基础;

• 集团总部统一顶层设计和打造标准化建设基础,可以顺利推广至下级单位,减少推广阻力。


02 劣势

• 缺少实体板块经营业务,初期系统功能和制度规范可能不完善;

• 推广时需要对每个板块再次调研,当出现差异化业务时,可能会对已建设功能或制度有影响。


03 适用场景

• 投资类集团,下属单位板块多且各板块间业务差异化程度高;

• 信息化投入有限,没法同时铺开过多业务或过多试点单位;

• 下属单位信息化程度差异较大,很难短时间统一要求。


04  案例参考

国家开发投资公司:集团总部费用业务→集团总部全业务→各板块个性化业务推广

中国核工业集团:集团本部费用业务→集团本部全业务(目前处于推广期) 


模式二:以某一板块全业务为试点,逐步向集团、其他板块公司推广


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01 优势

• 选择管理成熟度较强、业务类型较为全面、业务规模相对适中的单位,可保证试点期间业务测试的全面性,充足性,有利于业务试点的充分性;

• 集中建设,可在短期内见到全业务一体化交付的建设成果。


02 劣势

• 试点工作量相对较大,试点难度较高,需要及时响应并解决各个类型中可能出现的问题。


03 适用场景

• 各分公司业务规模差异不大,业务类型相似,管理成熟度相对一致;

• 试点板块公司为主业,业务量占比较大。


04 案例参考

中国铁建股份有限公司:十七局二公司→十七局→其他十八个局

上海家化联合股份有限公司:上海本地单位→外埠单位


模式三:全级次单位建设,以费用类业务为试点


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01 优势

• 充分考虑全集团所有单位的费用业务场景;

• 以费用为试点,业务相对简单,容易统一管理要求;

•  给业务人员适应网上报账模式,为共享中心的建设做好铺垫。


02 劣势

• 需充分调研所有单位的业务场景,并在系统功能中涵盖,对系统功能挑战大;

• 项目参与方众多,对于差异化业务或处理方式,需多方协调,并且需要集团客户协助推进;

• 推广周期较长,每推广一类业务,均需要充分调研。


03 适用场景

• 大型集团以标准业务为基础,逐步推广全业务的分步建设模式;

• 集团通过信息化建设,统一制度规范;

• 通过建设集团统一的信息化平台,贯彻并监督制度的执行。


04 案例参考

中国航天科工集团有限公司:全集团费用与资金支付共享→全集团收入业务共享→全集团全业务共享

新华人寿保险股份有限公司:全集团费用业务共享→全集团全业务共享


模式四:全级次单位建设,以行业特色业务为试点


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01 优势

• 以行业特色业务为试点,同质化强;

• 行业特色业务占比重,建设后对集团经营有很大的提升,建设效果更明显。


02 劣势

• 特色业务比较复杂,建设难度较大;

• 可能存在前端业务系统,且各单位业务系统不一定统一,对系统集成挑战大。


03 适用场景

• 集团业务同质性强;

• 集团已建立统一规范的制度和业务标准。


04 案例参考

西部机场集团:集团收入业务共享→集团总部全业务→全集团推广

首汽租赁有限责任公司:集团单车核算业务→集团费用管控业务→集团全业务共享

万达集团(万达院线、宝贝王):集团收入结算业务→集团全业务共享


模式五:全级次单位,全业务范围


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01 优势

• 财务共享建设一步到位,制度、功能等均可统筹考虑,建设完善。


02 劣势

• 建设难度大,需多方沟通协调;• 系统建设、实施挑战大,建设周期长,短时间内没有显著成果。


03 适用场景

• 集团已建立统一的标准和业务规范,下级单位贯彻落实程度高;

• 信息化水平高,或集团信息化统一规划,一致性高;

• 集团内企业业务同质化或相关性强。


上述对于财务共享中心的建设路径对比,以及不同路径下可参考的成功案例,可以为我们未来规划财务共享中心建设路径提供参考,再结合本单位的实际情况,定制适合本单位发展的路径,就可以在财务共享中心建设时少走弯路。通往财务共享之路有多条,“天下同归而殊途,一致而百虑”,理论没有止境,实践永在路上。


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